成本控制案例

　　神龙公司是由中国东风汽车公司与法国标致雪铁龙集团各出资50%于1992年5月成立的轿车生产经营企业。它分别在武汉、襄樊两地建有武汉一厂、武汉二厂、襄樊工厂等三家工厂, 外购零部件来自各地(神龙公司国产零部件供应商中, 华东地区供应商占43. 4 %, 华中地区的供应商占39. 1 %, 华北、华南、西南、东北地区的供应商分别占6. 8%、5. 1 %、2. 6%、2. 5 %。)和法国标致雪铁龙集团, 现具备年产45万辆整车、60万台发动机的生产能力。目前, 神龙公司主要生产经营东风雪铁龙C5、凯旋、世嘉和东风标致408、307、207等多种车型, 在240余座城市拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌490家4S店和474家二级网点、直营店。2010年, 神龙公司生产销售37.3万辆整车, 实现销售收入370亿元。 上图显示：神龙公司处于汽车产业供应链的核心, 一方面, 它是供应链物流的组织者、*********, 通过对上下游企业的工厂和仓库选址、物流标准制定、物流信息系统建设、物流模式优化等方面的积极影响,领导供应链物流系统的建设和管理; 另一方面, 它也是供应链物流的参与者, 其自身物流活动也非常频繁。与一般生产性企业的物流管理相比, 神龙公司在物流成本控制方面面临着更大的挑战: ( 1) 供应物流面对的是国内外数百家供应商、万余种零部件, 不仅运输和库存的成本高, 而且物流管理工作的难度很大, 缺货风险成本与库存成本这对矛盾很难平衡; ( 2) 生产物流要同时保证生产线上数千种零部件的及时( Just I n T i me) 供应, 线边空间异常紧张, 上线物流的组织工作也很困难; ( 3) 销售物流需要在二至五天之内满足各地客户对整车和维修备件的需求, 尤其是整车的价值高、体积大、不能挤压和碰撞,其物流成本也很难控制。